{"id":27398,"date":"2020-03-16T14:32:43","date_gmt":"2020-03-16T13:32:43","guid":{"rendered":"https:\/\/speakersacademy.com\/?p=111494"},"modified":"2026-06-02T13:29:15","modified_gmt":"2026-06-02T11:29:15","slug":"strategische-diversiteit-is-beter-dan-alle-neuzen-dezelfde-kant-op","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/speakers-academy.prod.level-level.nl\/nl\/strategische-diversiteit-is-beter-dan-alle-neuzen-dezelfde-kant-op\/","title":{"rendered":"\u2018Strategische diversiteit is beter dan alle neuzen dezelfde kant op\u2019"},"content":{"rendered":"\n

”Door een organisatie te cre\u00ebren waarin iedereen de mogelijkheid krijgt de beste versie van zichzelf te worden, groeit niet alleen het team, maar ook ieder individu.”<\/p>\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

E\u00e9n van de vijf belangrijke waarden van het internet is vertrouwen. \u201cWanneer we elkaar mailen, sturen onze computers elkaar een certificaatje dat aangeeft dat wij te vertrouwen zijn. Als dat niet op persoonlijk niveau geregeld zou zijn, had het internet nooit zo snel kunnen groeien. Het is een plat, niet-hi\u00ebrarchisch systeem zonder eigenaren en totaal zelfsturend. Internet regisseert zichzelf doordat alle gebruikers dat met elkaar regelen\u201d, vertelt serie-ondernemer Arko van Brakel, in 1994 een van de oprichters van EuroNet, de eerste commerci\u00eble internetprovider in Nederland.<\/p>\n

\u201cOndersteuning van die waarden is elementair. Ondernemers hadden in het begin veel moeite succesvol te zijn op internet, doordat ze wel de techniek omarmden, maar niet begrepen hoe de online cultuur werkt. Ze vonden het lastig transparant te zijn, konden moeilijk delen en samenwerken, terwijl dat de sleutel tot succes bleek te zijn. Daar konden we ze prima mee helpen.\u201d<\/p>\n

Belangrijke, vaak exponenti\u00eble wereldwijde ontwikkelingen, zoals disruptieve technologie, vergrijzing, \u2018verobesisering\u2019, duurzaamheid, en kunstmatige intelligente, vragen volgens Arko van Brakel zeker in de huidige tijd om een andere benadering van ondernemen en organiseren. \u201cDe oplossing is voor individuen en organisaties bijna hetzelfde: georganiseerd zijn en werken als ecosystemen in harmonie met de omgeving, controle hebben zonder te controleren en betekenisvol zijn voor mensen die belangrijk voor hen zijn. Nu economische en maatschappelijke wetmatigheden verdwijnen is innovatie noodzakelijk.<\/p>\n

‘Nu economische en maatschappelijke wetmatigheden verdwijnen, is innovatie noodzakelijk.’<\/p><\/blockquote>\n

Neem bijvoorbeeld vergrijzing. Deze ontwikkeling vraagt niet alleen om hogere arbeidsproductiviteit, maar we zullen ook langer werk-fit moeten blijven terwijl de generatiekloof op de werkvloer groeit. Je kunt alle drie deze problemen oplossen door mensen ruimte te geven om samen oplossingen te bedenken.\u201d<\/p>\n

Arko voegt daaraan toe dat dit vooral lukt als we beseffen dat strategische diversiteit op de werkvloer noodzakelijk is. \u201cDat is beter dan alle neuzen dezelfde kant op. Maar het betekent ook stoppen met management vanuit macht of angst. Deze aanpak leidt niet alleen tot meer plezier, vitaliteit en tevredenheid, maar ook tot innovatie, duurzaamheid en financi\u00eble gezondheid.\u201d<\/p>\n

Oorverdovende innovatiestilte<\/h3>\n

Ook voor bedrijven die als een ecosysteem in harmonie met hun omgeving ondernemen is groei echter niet meer vanzelfsprekend. Dat heeft een demografische oorzaak. Wanneer de bevolking krimpt, zoals in een aantal landen al het geval is, kunnen niet alle sectoren meer groeien. Hetzelfde geldt voor de economie als geheel, die vooral door demografische oorzaken grote financi\u00eble uitdagingen kent. Daardoor lijkt het een flinke uitdaging om onze welvaart op peil te houden.<\/p>\n

Maar tegelijkertijd willen we dat onze planeet leefbaar blijft. Lang voordat het water over onze duinen klotst door zeespiegelstijging, dreigen rivierdelta\u2019s al onleefbaar te worden, raken fossiele brandstoffen op en kan schoon drinkwater schaars worden. Het interessante is dat alle oplossingen voor deze combinatie van factoren al lang voorhanden zijn. Er is in west-Europa nog nooit zo veel geld geweest als nu, technologische oplossingen vari\u00ebrend van kunstmatige intelligentie en blockchain tot zonne-energie en informatietechnologie zijn al lang beschikbaar.<\/p>\n

Het enige probleem is een breed gedragen verslaving aan traditionele businessmodellen en oude leiderschapsculturen. Organisaties proberen hun winstgevendheid in beton te gieten met regels, procedures, ‘governance’ en ‘compliance’. Maar dat is hetzelfde als in de herfst de blaadjes aan de bomen lijmen: ze vallen misschien niet naar beneden, maar zijn wel dood. De prikkels om te veranderen zijn weg-gestructureerd, waardoor zelfs grote bedrijven door een oorverdovende innovatiestilte kunnen omvallen.<\/p>\n

Het menselijke aspect<\/h3>\n

Daar komt het menselijke aspect nog bij. Arko: \u201cMensen voelen zich van nature maar bij een beperkt stukje van de levenscyclus van een organisatie thuis. Sommigen houden van structuren, regels en processen, zijn normerend en zorgen ervoor dat de winstgevendheid van een bedrijf lang aanhoudt. Deze groep zorgt voor consistentie en financi\u00eble gezondheid, maar vermoordt tegelijk de innovatie. Waarom veranderen als het goed gaat? Innovators maken winstgevendheid juist lastig. Zij cre\u00ebren weliswaar de toekomst, maar vervelen zich snel en bedenken steeds wat nieuws, zonder ooit een cent te verdienen.<\/p>\n

‘Mensen die thuis grote besluiten nemen, kunnen dat ook op hun werk.’<\/p><\/blockquote>\n

Elke organisatie heeft een ideale mix nodig, met zowel exploratieve, waarden-gedreven medewerkers als zaakgerichte en behoudende mensen. Wie van mensen houdt neemt niet altijd de beste financi\u00eble beslissingen, in tegenstelling tot collega\u2019s die zakelijker zijn, maar de mens-kant soms vergeten. Het is zaak ook die twee in evenwicht te brengen om tot betere en meer afgewogen besluiten te komen. Ik pleit dus voor strategische diversiteit.<\/p>\n

De grootste bonus van een juiste, diverse mix van mensen is dat zo\u2019n groep per definitie betere, meer integere besluiten neemt. Dit leidt tot meer klanttevredenheid en medewerkersgeluk en minder stress, zonder dat de financi\u00eble gezondheid hieronder lijdt.\u201d<\/p>\n

Diversiteit<\/h3>\n

Arko van Brakel benadrukt dan ook het belang van een goede balans tussen de normen van een bedrijf en de waarden die het naleeft om optimaal integer te kunnen zijn. \u201cBedrijven die naar hun winstoptimum streven hebben zoveel normen dat de waarden onherkenbaar zijn. Klanten voelen zich daar niet prettig bij en dat heeft een negatief effect op het innoverend vermogen.<\/p>\n

Afnemers met uitzondering van vroege adoptanten voelen zich echter ook niet thuis bij een startend bedrijf dat zich weliswaar op zijn innovatie optimum bevindt, maar daardoor onvoorspelbaar en niet consistent is. De meerderheid van de klanten wil een gezond bedrijf, waarin zowel stabiliserende mensen werken die de \u2018cash cows\u2019 in de organisatie bewaken, als innovatieve en exploratieve mensen die zorgen voor een gezonde toekomst\u201d.<\/p>\n

Naast strategische diversiteit spelen ook culturele en functionele diversiteit een rol. Een team met bijvoorbeeld alleen westerse, mannelijke verkopers van middelbare leeftijd, loopt het risico op het ontstaan van tunnelvisie. Met meer diversiteit neemt het begrip voor elkaar toe, wat leidt tot betere beslissingen. Multidisciplinaire teams zijn altijd beter.\u201d Binnen die teams is het van belang dat mensen de ruimte hebben de beste versie van zichzelf te worden. Ze moeten hun werk zo leuk vinden dat ze niet eens met pensioen willen. \u201cAls mensen meer autonomie ervaren om zelf hun tijd in te delen, blijven ze bijvoorbeeld langer gezond.<\/p>\n

‘Bedrijven die naar hun winstoptimum streven hebben zoveel normen dat de waarden onherkenbaar zijn.’\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Door bovendien met elkaar te bepalen wat de doelstellingen zijn, in plaats van die van bovenaf op te leggen, ontstaat meer harmonie met de omgeving en verdwijnt de stress uit het systeem.\u201d Om dit mogelijk te maken, moeten leidinggevenden durven loslaten, valt op te maken uit Arko\u2019s woorden. \u201cDus niet alleen proberen samen een doel te bereiken en behendig (\u2018agile\u2019) te werken, ook zorgen dat je de psychologische veiligheid cre\u00ebert waarbinnen mensen fouten durven maken, hun mening durven te geven en het oneens mogen zijn. Dat is het fundament voor ondernemen met Impact. Ook als je geen eigen bedrijf hebt.\u201d<\/p>\n

Semco Style Institute<\/h3>\n

Arko heeft samen met Ricardo Semler en twee Nederlandse partners het Semco Style Institute opgericht dat organisaties helpt bedrijfsresultaten te verbeteren door de bedrijfscultuur aan te pakken. Het instituut focust op vertrouwen, respect, gelijkwaardigheid, verantwoordelijkheidszin en het optimaliseren van het potentieel aan ambassadeurschap bij medewerkers.<\/p>\n

Gelukkige werknemers zijn immers duidelijk veel meer betrokken en productiever, omdat ze dat zelf willen. Dat komt gedeeltelijk van Semler. Zijn werknemers mogen bijna alles zelf beslissen en dat heeft hem geen windeieren gelegd. \u201cVan Ricardo heb ik geleerd dat je jezelf als leider niet te serieus moet nemen. Eigenbelang is even belangrijk als het teambelang.<\/p>\n

Vanuit mijn calvinistische opvoeding heb ik geleerd mezelf weg te cijferen voor het grotere belang, maar dat houd je niet vol. Dat is zelfs bijna een garantie voor een burn-out. Door een organisatie te cre\u00ebren waarin iedereen de mogelijkheid krijgt de beste versie van zichzelf te worden, groeit niet alleen het team, maar ook ieder individu. Dat werkt door in het hele bedrijf. Het resultaat is een ondernemende bedrijfscultuur met meer innovatie en daarmee een grotere impact op klanten en samenleving.\u201d<\/p>\n

Internationale resultaten<\/h3>\n

\u201cWe zijn overal ter wereld actief. Maar ook in Nederland hebben we grote klanten, waaronder enkele banken. De 3.500 man van een \u2018personal banking\u2019 afdeling hebben we naar zelforganisatie begeleid. Die bank heeft het roer verregaand omgegooid. Dat vergt veel lef en leiderschap van het management, vooral als het even tegenzit. Bij deze bank hebben ze dat bijzonder goed gedaan.<\/p>\n

Het aantal doelstellingen is teruggebracht van meer dan dertig naar zeven, waardoor mensen zich er beter mee kunnen identificeren. Klant- en medewerker-tevredenheid zijn gestegen terwijl de kosten en het ziekteverzuim in het eerste jaar al zijn gedaald. Minder hi\u00ebrarchie leidt tot meer intern ondernemerschap. Dat zie je bij alle bedrijven die dit hebben doorgevoerd. Ook de kleinere ondernemingen.\u201d Arko noemt webdesignbedrijf Infocaster in Arnhem, waarvan hij aandeelhouder is. \u201cHet laatste besluit van de oprichters was nooit meer een besluit te nemen.<\/p>\n

\u2018Organisaties moeten in harmonie met hun omgeving ondernemen.\u2019<\/p><\/blockquote>\n

De volwassenheid van een organisatie waarin mensen eigenaarschap ervaren, maakt werknemers ondernemend. Ze werken dan prettiger en het bedrijf is daardoor gezonder, wendbaarder en weerbaarder, terwijl innovaties tot voortdurende verbeteringen leiden.\u201d<\/p>\n

\u2018Spotify en Apple werken constant aan verbetering\u2019<\/h3>\n

Als ander voorbeeld geeft Arko muziekdienst Spotify. \u201cDat bedrijf is door dit model ge\u00efnspireerd en heeft een echt innovatief en gaaf businessmodel gepresenteerd. Het streamen, downloaden en online kopen van muziek kon daarvoor al, dus je zou kunnen stellen dat het helemaal niet zo\u2019n innovatief bedrijf is. Toch is dat te kort door de bocht, want dankzij de transparante bedrijfscultuur, waarin alle medewerkers eigenaarschap voelen, gaan ze slim om met artiesten en zetten ze hun merk goed neer.<\/p>\n

Het bedrijf zet in op permanente verbetering en blijft daardoor actueel. Hetzelfde geldt voor Apple, volgens velen het meest innovatieve bedrijf ter wereld, terwijl het feitelijk al jaren voortborduurt op maar een paar baanbrekende innovaties. Het bijzondere is dat ze dit doen met een relatief laag innovatiebudget waarmee exceptionele resultaten worden behaald. Dat komt doordat de medewerkers net als bij Spotify in een cultuur werken waarin mensen voortdurend met verbeteringen bezig zijn en ze daar inderdaad de ruimte krijgen te falen (en daarvan te leren) en experimenteren. Dat vind ik knap.\u201d<\/p>\n

Steve Jobs zei ooit: \u2018Wij nemen geen talent aan om hen te vertellen wat ze moeten doen, wij nemen talent aan om ons te vertellen wat wij moeten doen\u2019. Dat is een beetje de essentie. Het gaat er niet om dat je denkt alles te weten, maar dat je je realiseert dat medewerkers op de werkvloer ook goede idee\u00ebn hebben. Mensen die thuis grote besluiten nemen, kunnen dat ook op hun werk.<\/p>\n

 <\/p>\n

\t\t\t\tIngesloten inhoud van YouTube overslaan\t<\/a>\t
\t\t
\t\t\t
\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tCookie-instellingen wijzigen\t\t\t\t\t<\/span>\t\t<\/button>\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tWeergeven op YouTube\t\t\t\t\t<\/span>\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/svg>\t\t<\/span>\t\t\t\t<\/a>\t\t\t<\/div>\t\t<\/div>\t<\/div>\t
\t\t\t\"\"\t\t
\t\t