{"id":27166,"date":"2019-06-26T09:00:28","date_gmt":"2019-06-26T08:00:28","guid":{"rendered":"https:\/\/speakersacademy.com\/?p=99230"},"modified":"2026-06-02T13:23:49","modified_gmt":"2026-06-02T11:23:49","slug":"leiders-van-de-21ste-eeuw-mogen-niet-meer-de-baas-spelen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/speakers-academy.prod.level-level.nl\/nl\/leiders-van-de-21ste-eeuw-mogen-niet-meer-de-baas-spelen\/","title":{"rendered":"Leiders van de 21ste eeuw mogen niet meer de baas spelen"},"content":{"rendered":"\n

\u201cLeiders moeten hun organisaties samen met een twintiger gaan besturen. Ze vormen een krachtige eenheid, die gebruik kan maken van twee werelden.\u201d<\/p>\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

\u201cHet is noodzakelijk snel in te spelen op de technologische veranderingen die elkaar razendsnel opvolgen. Dat geldt voor alle private en publieke sectoren. Organisaties en overheden die niet tijdig actie ondernemen komen aan de zijlijn te staan en verliezen op den duur hun bestaansrecht\u201d, zegt futuroloog en spreker Richard van Hooijdonk. \u201cNu al zie je dat de relevante levensduur van bedrijven in rap tempo daalt. Om het tijd te keren zijn extreme inspanningen nodig en is een nieuwe vorm van leiderschap cruciaal.\u201d<\/p>\n

\u201cBedrijven bestonden in 1990 gemiddeld nog zeventig jaar, bleek in 2016 uit onderzoek van de Universiteit van Yale. Dat was aan het einde van een tijdperk waarin veranderingen langzamer gingen. Een bureaucratisch bestuur met lange beslislijnen en diverse managementslagen was toen nog een veilige optie.\u201d Richard van Hooijdonk legt uit dat juist dat systeem van formele organisatiestructuren een kwart eeuw later de grootste vijand van organisaties is.<\/p>\n

”Deze hyper-verbonden bedrijven en instellingen nemen niet alleen getalenteerde mensen in dienst”<\/p><\/blockquote>\n

\u201cDe levensduur van bedrijven die vastzitten in deze \u2018bureaucreatie\u2019 en de technologische ontwikkelingen niet omarmen, was begin 2015 gedaald tot minder dan twaalf jaar. Over twee jaar is dat, zoals ik het zie, maximaal zes jaar. Tenzij de verandercycli extreem versnellen.\u201d Dat komt mede doordat de honderd jaar oude bedrijfsstructuren demotiverend werken op organisaties, die daardoor minder productief en ge\u00efnspireerd zijn en niet in staat op tijd te veranderen. Daarmee verliezen ze bestaansrecht.<\/p>\n

\u201cOrganisaties van de toekomst passen zich sneller aan. Deze hyper-verbonden bedrijven en instellingen nemen niet alleen getalenteerde mensen in dienst, ze werken in een soort ecosysteem ook samen met deskundigen en wetenschappers. Leren, experimenteren en kunnen samenwerken. Daar draait het om. Vaardigheden die daarbij in de 21ste eeuw niet mogen ontbreken zijn passie, nieuwsgierigheid, creativiteit en veerkracht.\u201d<\/p>\n

Leiders van morgen<\/h3>\n

Nieuwe leiders moeten inspireren, het knooppunt zijn van hun organisatie en tegelijk openstaan voor hun teams, die autonoom moeten kunnen opereren om eigenaar te kunnen zijn van wat ze doen. Ze moeten afleren altijd (voor) te zeggen hoe het moet, ook als dat moeite kost. Alles in de hand willen hebben is niet meer van deze tijd. Dat geldt ook voor probleemgerichte communicatie, die veel tijd kost en daardoor daadkracht inperkt. Wat moeten leiders van morgen dan wel zijn?<\/p>\n

Richard: \u201cTeamspelers die vrijheid en vertrouwen geven aan de mensen om hen heen en netwerken en \u2018communities\u2019 verkiezen boven hi\u00ebrarchie. Ze inspireren en coachen en loodsen hun medewerkers de goede kant op. Leiders van de toekomst faciliteren, leggen uit waarom ze dingen doen en geven de teamleden wat ze nodig hebben om succesvol te zijn. Het draait immers niet om hun ego. Het team staat centraal. Medewerkers behandelen als robots die zonder tegenspraak doen wat hen wordt opgedragen draagt niet bij aan een gezonde bedrijfsvoering.\u201d<\/p>\n

”We houden graag vast aan het oude en zijn niet gewend aan snelle veranderingen.”<\/p><\/blockquote>\n

Leiders moeten zich niet alleen binnen hun organisatie anders opstellen en altijd op de hoogte zijn van grote (technologische) veranderingen. Hun grootste uitdaging is het veranderen van de manier van denken van managers en medewerkers in een ontwrichtende of disruptieve \u2018mindset\u2019. \u201cDe kracht om oude waarden en normen te verlaten en nieuwe te adopteren bepaalt het succes van de organisatie van morgen\u201d, zegt Richard, die meteen constateert dat we niet goed zijn in het afleren van wat we eerder hebben geleerd. \u201cWe houden graag vast aan het oude en zijn niet gewend aan snelle veranderingen. Om dat te veranderen moeten de nieuwe leiders ook kunnen inspireren en in staat zijn medewerkers te verwonderen en hun vertrouwen te winnen. Als dat lukt kunnen zij nieuwe kennis en vaardigheden opnemen en kan de organisatie zich veel sneller kunnen aanpassen aan een nieuwe visie.\u201d<\/p>\n

Jongere naast de leider<\/h3>\n

\u201cWeet je wat goed zou zijn\u201d, oppert Richard, \u201cals leiders hun organisaties samen met een twintiger gaan besturen. Jongvolwassenen kennen de toekomst al, ze zijn opgegroeid in de \u2018digital classroom\u2019. Ouderen kennen de wereld van nu en hebben daarin hun sporen verdiend. Samen vormen ze op basis van gelijkwaardigheid een enorm krachtige eenheid, die gebruik kan maken van twee werelden.\u201d Het lijkt allemaal simpel, maar dat is het zeker niet. Richard: \u201cOverstappen op een nieuwe, aan de 21ste eeuw aangepaste organisatievorm is vaak lastig. Het begint in veel gevallen al verkeerd als de directeur meteen al begint met bepalen hoe het team zichzelf moet gaan sturen. Dan is de zelfsturing dus al gelijk in de kiem gesmoord.<\/p>\n

De directeur moet zich realiseren dat \u00e1lle betrokkenen, dus ook hij of zij, een leerproces doormaken en iedereen de gelegenheid moet krijgen zijn eigen werk te regelen. De medewerkers moeten dat vervolgens gemotiveerd oppakken. Ook dat is soms, om het in hedendaags Nederlands te zeggen, \u2018een dingetje\u2019.\u201d Er is nog een uitdaging. Organisaties en hun leiders kunnen zich dan wel aanpassen aan snelle veranderingen, maar moeten beseffen dat ze dit constant moeten volhouden. Hoe de wereld van morgen er echt gaat uitzien is namelijk extreem onzeker. Onzekerheid is volgens Richard het nieuwe normaal, wat als gevaar heeft dat organisaties te veel naar de korte termijn kijken.<\/p>\n

Winst is niet de eerste doelstelling<\/h3>\n

\u201cLeiders hebben als belangrijke taak die onzekerheid te managen door middel toekomstscenario\u2019s, waarin zij fors moeten investeren. Het gevolg hiervan is mogelijk dat winstmaximalisatie niet de eerste doelstelling kan zijn. Discussies over aandeelhouderswaarde en de betekenis daarvan zijn in deze fase ook interessant. Betekent aandeelhouderswaarde veel geld op de bank en een hoge koers op de aandelenbeurzen, of dat je over tien jaar nog steeds bestaat en een aanzienlijk deel van de winst nu investeert in toekomstige bedrijfsrichtingen?\u201d<\/p>\n

\t\t\t\tIngesloten inhoud van YouTube overslaan\t<\/a>\t
\t\t
\t\t\t
\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tCookie-instellingen wijzigen\t\t\t\t\t<\/span>\t\t<\/button>\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tWeergeven op YouTube\t\t\t\t\t<\/span>\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/svg>\t\t<\/span>\t\t\t\t<\/a>\t\t\t<\/div>\t\t<\/div>\t<\/div>\t
\t\t\t\"\"\t\t
\t\t